【佛山陶瓷网】企业用人要从雇佣关系转换到合作关系

    企业用人要从雇佣关系转换到合作关系

又到了年底，按照行业惯例，岁末年初，是人才流动最频繁的时间段。上期提到和那个小微企业老板谢晋交流，他对我感慨自己快成别人企业的“黄埔军校”了，自己好不容易一手培养起来的业员务，要么轻易就被人挖走，要么有了自己的人脉和资源后，挖公司的客户自立门户去了，他抱怨员工不懂得感恩，缺乏忠诚度，类似的抱怨我还听很多朋友说起过。

　　我觉得这首先是一个合作理念的问题，我直言不讳的说，如果他抱着老板思维不放，那肯定是留不住人才，也招不到好的人才的。他的业务员之所以会不断流失，主要症结在于他的这种心态和机制设计，他还举例说有个业务员为了个人拿到提成而让公司的一个工程订单损失了很大的毛利，认为业务员都应该以公司利益为重，而不是个人利益优先，但在我看来，十个业务员，九个都会那样做，因为他设计的业务模式是给业务员一个底价，那业务员肯定是只要有得赚他都会去干，而不会管公司能赚多少，只要没有违反规则，业务员的做法就没什么不对。一个企业的老板，如果只强调自己的利益最大化，哪怕是以公司利益最大化之名，而从不考虑员工也有个人利益最大化的权利，这在我看来，不仅是一种不平等的观念在作怪，也会给企业埋下很大隐患。

　　谢晋其实是很想改变自己提升自己的一个有为青年，所以他能在自己身上找问题，这种老板心态肯定不是他一个人有，比他严重的比比皆是，可以说是全行业全社会都普遍存在，想法就是我给你发薪水，你就得给我任劳任怨地做事，甚至要求员工无条件服从和企业利益至上，这是一种很简单粗暴甚至带有一点专制色彩的管理思维，很少去想怎么跟员工合作，更没有把和自己公司相关的人，放在一个比较对等的位置上，来考虑利益该怎么分享的问题，在这种前提下要求员工的忠诚度无异于痴人说梦。

　　在现在越来越多元化的社会里，人才的观念和选择机会越来越多样化，资本经济也在各种新技术新模式的冲击下面临知本经济的挑战，企业与人才之间，更多是生产力要素的组合关系，更应是平等的合作伙伴关系，而不仅仅是纯粹的雇佣关系。企业主和就业者这种观念的分歧，也是造成人才流动性很大的一个根本原因。

　　在陶瓷行业老一辈的从业人员里，其实不管是老板还是员工，对于企业管理，大多是可以接受较为苛刻的管理和等级观念的，即便是面对不太公平的分配规则，也觉得比较正常，这其实更多是出于面对大环境的一种无奈。但现在的就业者，80后、90后逐渐成为主流，他们的就业观念，以及社会环境为他们提供的选择机会，跟原来都不一样，他们更注重工作氛围的平等化、人性化、舒适度和自由度，也普遍更有勇气去争取合作与分配机制的对等性。

　　华盛顿大学经济学教授群体里有一个名词叫“雷尼尔效应”，比较适合现在年轻人的就业心态。因为与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋周遭优美宜人的湖光山色，在他们看来，华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。

　　现在的年轻人，大多数都受过比较具有针对性的教育和技能训练，在学校的时候就有意识地锻炼和培养自己可用的技能，可能一边在校学习，一边就去做兼职或者自己做生意，学东西也越来越功利，大都是直接能用上的，所以商业意识和工作技能也更符合时代与社会的需要。同时，他们接受信息的面更广，价值观也更加多元化，不再接受单一的被强化灌输的价值观，想给他们洗脑很不容易。加上互联网和交通的发达，社会化分工的精细化，选择的机会也变得更多了，不但工作机会多，创业的机会也多，或者把个人创业和工业结合在一起的机会也更多了。

　　所以在就业观念上，他们的自我意识更强，很难接受很不人性的管理，在选择工作上，首先考虑的可能不是稳定或者是多拿多少钱，而是会综合考虑工作的舒适度和自由度，是不是符合个人兴趣，能不能带来愉悦。我们可以发现，很多年轻人辞职，客气一点譬如留个纸条说，世界那么大，我想去看看，不客气的甚至甩都不甩你就抬脚走人了，因为工作纠纷和企业诉诸法律的也大有人在。这是一种个人追求自由的体现，我觉得这种趋势总体是好的，让每个人活得更像个人，当然前提是不能违背规则。

　　所以，对于企业老板来说，如果思维转换不过来的话，陷入用人的困扰就是大概率事件。困惑和抱怨都不解决问题，在思想上应该主动求变，形成跟所有人合作的心态，并确定一个好的合作规则，就会少走很多的弯路。

　　在人才观念的转变上，我觉得首先要有平等观念，不管是管理层、合作伙伴，还是基层员工，工作关系的本质上都是一种合作关系，在人格上都应该是平等的，在权益分配机制上也应该是平等的。这种平等的观念，放到公司的构架上来讲，我觉得现在有很多新形态的公司都在探索，譬如小米去中心化的扁平化管理模式就值得借鉴，小米追求的不是森严的等级架构，更注重做事的效率和效果。小米的人事体系只有7个创始人有职位，其余人全部为工程师，每一位创始人专职负责一个业务板块。人事晋升不给头衔，只是将涨薪作为晋升的唯一奖励。这种管理模式，可以让员工减少顾虑和杂念，尽情发挥个人才华，一心扑在工作上，也在一定程度上减少了层级之间繁琐沟通所浪费的时间。

　　企业要留住人才，最关键的一点是要有换位思维，要能将心比心，不仅要让员工分享到公司成长带来的收益，还要能建立企业的文化去加强认同感与归属感。高薪聘用虽然也能请到人才，但只是纯粹的利益关系，只有激发员工内心的梦想，并帮助他们实现梦想，员工才能真心与企业共成长。

　　史玉柱就是一个很好例子，很多风光一时的老板，倒下去之后基本上就歇菜了，很难东山再起，但史玉柱在巨人集团倒下之后又能够起来，就是有一班精英团队一直跟着他，在他倒霉的时候，还是能够不离不弃。他自己认为是，领导者的内心真诚是团队愿意不离不弃的真正原因。史玉柱给员工的回报，也大于他们多数人的期望，而且，史玉柱一直在内心深处尊重他的工作伙伴，这种信任与尊重的激励作用甚至超过财富的回报。在陶瓷行业，科达也可以算是一个合作与分享的典范，不过科达与史玉柱走的是不同的路线，赖以成功的并不是单个领导人的感召力，而是人才理念与分享机制设计两个要素，在我看来，这个路线更具有新时代背景下的普适性，也更值得行业同仁研究。

　　时代在变，合作的精神相通，但合作的形式将更加多样化。我觉得，在以后的工作关系中，合作的形式会更加灵活更加多元化，可能会出现很多不要求完全绑定的工作关系。比如说有些人不再局限于在一家企业上班这种传统方式，可能他会同时服务于多家公司，而且工作形式可以不同，这样方式更灵活，选择的机会也会更多。对于企业说来，这种平行或交叉的合作关系，成本也会更低一些。很多人有多种工作身份，很多企业有多种工作关系的人参与，无论企业还是个体都有很大的自由度，为了满足高度圈层化的许多个性化需求而灵活组合，实现资源的更优配置。

　　总体来看，如何让员工的目标与企业的目标重合度更高，而不是演变成劳资双方的零和游戏，完善合作规则堵塞管理漏洞可以治标，但树立平等心态、建立公平的分享机制、塑造真正有凝聚力的企业文化才能治本。互联网时代带来了更多的个人发展机会，也意味着人才作为企业竞争要素的核心地位更加凸显，在这个意义上，人才问题已经不只是一个简单的管理制度设计问题，而是企业文化与价值观如何塑造的问题。

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